El cliente no es el rey

Pocas frases se repiten tanto en el mundo de los negocios como "el cliente es el rey". Está en los cursos de servicio, en los discursos de aniversario y en las paredes de muchas oficinas.

La intención es buena: sin clientes no hay ventas. Pero la frase deja fuera algo importante. Una empresa no vive solo de sus clientes.

Michael Gerber, en El mito del emprendedor , lo plantea así: toda empresa depende de cuatro grupos de personas, y cada uno tiene que encontrar una razón para seguir participando en ella.

• Los clientes, que esperan que se les resuelva algo a un precio que valga la pena.
• La gente que trabaja ahí, que necesita saber qué se espera de ella y recibir algo justo a cambio.
• Los proveedores, que necesitan pedidos claros y pagos puntuales.
• Quien pone el dinero, sea el dueño, un socio o el banco, que espera ver una empresa capaz de pagar y de crecer.

Cuando una empresa sacrifica a los otros tres para complacer al cliente, termina perdiendo la capacidad de atenderlo. Veámoslo grupo por grupo.

Los clientes: no todos compran, y está bien

Cada vez más empresas me dicen que reciben entre 700 y 3,000 mensajes de WhatsApp al mes y que ya no pueden con ellos. Me preguntan cómo automatizar. Y casi siempre agregan una queja: "es que escribe mucha gente que no compra".

Les digo, medio en broma, que están buscando el santo grial: que cada mensaje termine en venta. Eso no existe en ninguna empresa.

El trabajo de ventas no es que todos compren. Es atender y cotizar a la mayor cantidad posible de personas, bien y a tiempo. Solo así se conoce la tasa de bateo: de cada cien mensajes, cuántos llegan a cotización y cuántas cotizaciones se cierran. Y de ahí sale lo que cuesta conseguir cada cliente, como expliqué en Cómo hacer crecer una empresa con un proceso de ventas medible.

Quien no conoce esas cifras ve cada mensaje que no compra como tiempo perdido y termina batallando con sus clientes. Quien las conoce sabe que esos mensajes son parte del costo de vender. Y algo más: son la mejor fuente para saber quién es de verdad su cliente ideal.

El cliente ideal no es una lámina de PowerPoint con un nombre inventado y una foto de banco de imágenes. Se descubre conversando y se ajusta con cada solicitud, cada objeción y cada venta que se gana o se pierde. A mí me pasó con una campaña de LinkedIn que llegó a 44 % de respuesta: al revisar quién respondió, la mayoría estaba fuera de mi cliente ideal. Lo conté en Ningún canal alcanza solo.

Por eso tantos bots desesperan a la gente: se automatizan a partir de ese retrato bonito y nadie vuelve a leer las conversaciones para corregirlos. Automatizar no es soltar el volante. Es decidir qué revisar cada semana.

La gente: nadie puede cumplir lo que nadie definió

Hace muchos años le escuché a Alex Dey una frase que todavía oigo en muchas empresas: "Tú haces como que me pagas y yo hago como que vendo".

En la pyme, el dueño paga lo que puede, que no siempre es lo que el mercado paga al mejor talento. Por eso aparece el dilema de siempre: capacitar a la gente que ya tengo o contratar a alguien que ya sepa, más caro y con el riesgo de que se vaya con la competencia. Ninguna de las dos funciona si no está escrito qué resultado tiene que entregar esa persona, como expliqué en Antes de contratar a un vendedor: cinco preguntas.

Lo he vivido como cliente. Pido una cotización y me la contestan un día después. ¿Qué pasó? La solicitud llegó diez minutos antes de la hora de salida, la dejaron para el día siguiente, atendieron primero los pendientes y salió hasta la tarde. Nadie hizo nada mal según sus propias reglas. Simplemente no había una que dijera "toda solicitud se contesta el mismo día". Contestar tarde también cuesta.

Y lo veo en juntas: el gerente de ventas se queja de que la agencia no le manda suficientes prospectos. Cuando le pregunto cuánto vendió el mes pasado en cada canal, no lo sabe. Sin esa cifra no hay forma de saber si el problema es la agencia, el seguimiento o el cierre. Bastan seis indicadores revisados cada semana para dejar de discutir por percepción.

Trabajo todos los días con agentes de inteligencia artificial que contestan WhatsApp, llaman por teléfono y escriben en LinkedIn. A un agente le dices qué decir, qué no decir y cuándo pasar la conversación a una persona, y lo hace. Pero si la empresa no sabe qué quiere que se diga, el agente tampoco lo va a saber. La IA no resuelve la falta de definición: la deja al descubierto. Pasa lo mismo con las personas.

La operación: poder replicar una venta

Hace poco acompañé a un amigo a revisar un negocio nuevo. Tiene un restaurante que funciona bien y quiere abrir sucursales. No avanzamos ni veinte minutos seguidos: que no había sal, que se acabó el pulled pork, que un plato salió mal presentado. Mientras él pensaba en crecer, su negocio lo regresaba cada diez minutos a la operación del día.

Gerber lo describe como trabajar en la empresa, resolviendo lo urgente, en lugar de trabajar sobre ella, diseñando cómo debe funcionar sin depender del dueño.

Hace unos años, otro amigo, que forma consejos de administración para pymes, me hizo una pregunta: "¿Sabes cuál es la diferencia entre una pyme y una gran empresa?". Le dije que no. "La capacidad de replicar una venta". Para Coca-Cola, Cemex o Amazon, entregar una pieza o diez mil sigue el mismo proceso. En una pyme, surtir un pedido de diez mil piezas puede volver la operación un caos.

Prometerle al cliente lo que la operación no puede cumplir no lo hace rey. Lo convierte en el siguiente cliente molesto.

Los proveedores: el cliente también pierde cuando su proveedor se debilita

En la venta entre empresas, comprador y proveedor dependen uno del otro más de lo que parece.

Un comprador puede presionar cada año por precios más bajos y plazos de pago más largos. Negociar es legítimo. Pero si esas condiciones dejan al proveedor sin dinero para mantener inventario, darle mantenimiento a sus máquinas o retener a su mejor gente, el ahorro regresa al comprador convertido en faltantes, problemas de calidad y el costo de buscar a alguien más.

Lo mismo pasa en sentido contrario. Una empresa que ofrece precios muy bajos a sus clientes y les paga tarde a sus proveedores no está siendo eficiente: está pasando su costo a alguien más. Tarde o temprano, sus proveedores le darán prioridad a otro cliente.

La pregunta que vale la pena hacerse es sencilla: ¿mis proveedores me ven como un cliente atractivo?

Quien pone el dinero: vender más no siempre es ganar más

Una venta que deja contento al cliente pero se come el margen o el efectivo no es buena noticia para nadie. Lo expliqué con números en Su empresa vende más. ¿Por qué no gana más?.

En muchas pymes, estas decisiones las toma el dueño una por una, bajo presión. Acepta un pedido para mantener ocupada la planta. Da un descuento para llegar a la meta del mes. Amplía el crédito para no perder una cuenta. Cada decisión parece razonable por separado. Juntas, debilitan el negocio.

La salida no es burocracia. Son unas cuantas reglas escritas: margen mínimo, límite de crédito, capacidad disponible y rentabilidad por cliente. Así cualquier vendedor puede decidir sin poner en riesgo a la empresa.

Una empresa atractiva para los cuatro

Piense en dos empresas industriales que venden productos parecidos.

La primera compite con descuentos y condiciones agresivas. Su gente trabaja bajo presión constante, sus proveedores no saben cuándo van a cobrar y su utilidad depende de vender cada vez más volumen.

La segunda tiene precios competitivos, pero se distingue por entregar a tiempo, por la calidad y por el conocimiento de su equipo. Su gente acumula experiencia, sus proveedores la atienden primero y su banco la ve como una operación predecible.

La segunda no siempre tiene el precio más bajo. Pero sus clientes tienen razones para seguir comprándole, y su gente, sus proveedores y su banco, razones para seguir con ella.

Cinco preguntas antes de la siguiente meta

1. ¿Mis clientes reciben valor porque soy más eficiente o porque estoy sacrificando mi margen?
2. ¿Cada persona de mi equipo puede decir, en una frase, qué resultado tiene que entregar?
3. ¿Podría surtir el mismo pedido diez veces seguidas igual de bien?
4. ¿Mis proveedores me ven como un cliente atractivo?
5. ¿Mi crecimiento genera el dinero que necesita para financiarse?

Al final, todo termina en ventas

Cuando mi amigo me habló de replicar una venta, le pregunté con sorpresa: "¿Entonces todo se trata de ventas?". Yo imaginaba que un consejo de administración discutía finanzas complejas y estrategias fiscales. Me dijo que no: la mayoría de las empresas terminan hablando de ventas.

Pero no de vender a cualquier precio para complacer al rey. De vender de una manera que su gente pueda cumplir, sus proveedores puedan surtir y su dinero pueda sostener. Eso es lo que hace que una empresa merezca seguir existiendo.

¿Su crecimiento le cuesta a alguien más?

• ¿Sabe cuál es su tasa de bateo, de mensaje a cotización y de cotización a venta?
• ¿Sus vendedores tienen reglas escritas para descuentos, crédito y plazos de entrega?
• ¿Quién lee cada semana las conversaciones con sus clientes para corregir lo que no funciona?

Si alguna respuesta es "no lo sé", ahí empieza el Programa ACTIVAR.

Hablar con Saúl

Saúl Castillo es especialista en ventas para empresas industriales en Monterrey y director de ACTIVAR B2B.