¿Su empresa tiene una estrategia o sigue haciendo lo que siempre ha hecho?
Una reflexión sobre las empresas mexicanas, la manufactura, las ventajas competitivas y la necesidad de adaptarse.
Hay una pregunta que pocas veces nos hacemos cuando dirigimos una empresa: ¿por qué hacemos las cosas de la manera en que las hacemos? ¿Por qué vendemos esos productos, atendemos esos mercados, mantenemos esa estructura de costos y seguimos compitiendo con los mismos argumentos?
Las respuestas suelen parecer razonables: conocemos el mercado, tenemos experiencia, contamos con maquinaria y personal, y nuestros clientes siempre nos han comprado. Probablemente esas razones tuvieron sentido cuando construimos el negocio. Pero ¿siguen siendo suficientes hoy?
Una empresa puede trabajar intensamente y hacer bien su trabajo sin advertir que cambiaron las condiciones que hicieron exitoso su modelo. El problema no siempre es hacer mal las cosas. A veces hacemos muy bien cosas que ya no deberíamos seguir haciendo de la misma manera.
El desafío de las empresas mexicanas no es solo sobrevivir
Según el Estudio sobre la Demografía de los Negocios 2023 del INEGI, entre mayo de 2019 y mayo de 2023 cerraron alrededor de 1.4 millones de establecimientos y nacieron 1.7 millones. El periodo incluye la pandemia, y no sería justo atribuir esos cierres solo a la falta de estrategia. Pero la cifra recuerda que la permanencia de una empresa nunca está asegurada.
Los Censos Económicos 2024 muestran otro desafío: la productividad. En 2023, las microempresas eran el 95.4 % de las unidades económicas del sector privado y paraestatal, empleaban al 41.4 % del personal y generaban el 16 % del valor agregado. Las empresas grandes, con apenas el 0.2 % de las unidades, generaban el 54.3 %.
Estas cifras no demuestran que las empresas pequeñas estén mal administradas: influyen la escala, la inversión en equipo y el sector en que operan. Y la brecha no es solo entre micro y grandes; también existe entre dos pymes del mismo tamaño, una bien dirigida y otra que no. La pregunta es cómo producir más valor con los recursos que ya se tienen. Facturar más, contratar más personas o comprar maquinaria no asegura, por sí solo, una mejor posición competitiva.
Toda empresa tiene una estrategia, aunque nunca la haya escrito
En Estrategia competitiva , Michael Porter plantea una pregunta esencial: ¿cuál es la estrategia actual de la empresa, implícita o explícita? Muchas pymes no tienen un documento de estrategia, pero sus decisiones de todos los días terminan definiendo cómo compiten.
Piense en una empresa que dice diferenciarse por calidad y servicio. Sin embargo, paga a sus vendedores solo por facturación, ofrece descuentos constantes y presiona a producción para atender pedidos urgentes. La estrategia declarada es la diferenciación; la real es competir por precio.
La estrategia real no vive en una presentación. Se ve en las decisiones que se toman todos los días.
La relojería y los autos: ventajas que cambian
La relojería suiza muestra cómo una ventaja puede perder valor cuando cambia la tecnología. Los relojes de cuarzo, impulsados por fabricantes japoneses como Seiko, cambiaron la competencia en precisión y costo. Parte de la industria suiza respondió reorganizándose y diferenciándose por diseño, artesanía, marca y lujo. No bastaba con perfeccionar el mecanismo tradicional.
La industria automotriz vive hoy otra transformación. Los fabricantes alemanes construyeron durante décadas ventajas en ingeniería, calidad y reputación. Con la electrificación, ganan peso las baterías, el software, la electrónica y las cadenas de suministro. Según la Agencia Internacional de Energía, China concentró más del 70 % de la producción mundial de autos eléctricos en 2024.
Eso no significa que el liderazgo europeo haya terminado. Significa que las capacidades necesarias para competir pueden cambiar. Una empresa puede seguir fabricando excelentes productos y descubrir que el mercado empieza a valorar otras cosas.
¿Qué significa esto para la manufactura mexicana?
México construyó una plataforma manufacturera importante gracias a varias ventajas:
- La cercanía con Estados Unidos y la integración comercial.
- La experiencia industrial y las cadenas de suministro.
- Los costos competitivos.
Pero hay que preguntarse qué pasa cuando la robótica y la inteligencia artificial reducen las horas de trabajo necesarias para fabricar un producto. Según la Federación Internacional de Robótica, con datos de 2024, México tiene 62 robots industriales por cada 10,000 trabajadores de manufactura; Estados Unidos, 307, y Alemania, 449.
La comparación requiere cuidado: también importan la estructura de cada industria, la inversión, la energía, el mantenimiento y el talento especializado, y la automatización no borra la ventaja logística de México. La revisión del T-MEC en 2026 añade incertidumbre sobre reglas de origen y cadenas regionales, pero no hay base para afirmar que Estados Unidos dejará de necesitar la manufactura mexicana por adoptar robots. Sí hay razones para competir más allá de los costos laborales.
Para el dueño de una pyme proveedora, la pregunta es concreta: ¿qué capacidades técnicas, productivas y comerciales está construyendo para seguir siendo relevante cuando cambien las reglas del mercado?
No se puede definir el futuro mirando solo hacia adentro
Porter propone examinar tanto las fortalezas y debilidades propias como las condiciones del mercado. Para eso describe las cinco fuerzas que determinan cuánto se puede ganar en una industria:
- La rivalidad entre los competidores actuales.
- La amenaza de nuevos competidores.
- La amenaza de productos o servicios sustitutos.
- El poder de negociación de los clientes.
- El poder de negociación de los proveedores.
Una empresa puede ser muy eficiente y estar en un mercado cuya rentabilidad se deteriora. Otra puede ver una oportunidad atractiva y no tener los recursos para aprovecharla. Una buena estrategia conecta lo que la empresa puede hacer con lo que el mercado de verdad valora y permite.
Tener objetivos no es tener una estrategia
Porter describe la estrategia como una rueda: los objetivos están al centro, y las políticas de ventas, fabricación, compras, distribución, personal y finanzas son los rayos. Si los rayos no están conectados entre sí, la rueda no gira.
Se puede fijar una meta de rentabilidad, pero si ventas premia solo el volumen, compras inmoviliza capital en inventarios para conseguir descuentos y producción fabrica sin mirar la demanda, las decisiones contradicen el objetivo. Lo expliqué con números en Su empresa vende más. ¿Por qué no gana más?
La estrategia exige definir cómo debe funcionar la empresa para alcanzar sus metas, no solo declarar metas ambiciosas.
El peligro de dirigir por costumbre
Muchas decisiones empezaron como respuestas razonables: contratar personal, comprar maquinaria, crear autorizaciones o fijar políticas comerciales. Con el tiempo se volvieron costumbre.
- Quizá se mantienen inventarios altos porque antes los proveedores tardaban semanas en entregar.
- Quizá siguen las autorizaciones diseñadas cuando la información no estaba disponible al momento.
- Quizá los vendedores preparan cotizaciones repetitivas mientras descuidan las cuentas más importantes.
La inteligencia artificial puede acelerar esas tareas, pero antes hay que preguntarse si siguen siendo necesarias, como expliqué en Estamos automatizando procesos que nunca debimos conservar. La costumbre puede convertirse en una estrategia involuntaria.
Los supuestos que nunca revisamos
Porter plantea otra pregunta decisiva:
¿Qué supuestos tienen que ser ciertos para que nuestra estrategia actual tenga sentido?
Suponemos que los clientes prefieren a los proveedores locales, que seguirán comprando nuestros productos o que nuestra experiencia justifica cobrar más. Quizá fue cierto durante años. Pero hoy los compradores pueden comparar proveedores de otras regiones, acceder a nuevas tecnologías o valorar otros criterios. Y los indicadores internos tardan en mostrarlo: la operación funciona, los clientes de siempre siguen comprando, pero las oportunidades nuevas se van con otros.
Se puede ejecutar perfectamente una estrategia construida sobre supuestos que dejaron de ser ciertos. Revisarla exige cuestionar no solo las decisiones, sino las razones por las que se tomaron. Y la mejor manera de comprobar un supuesto sobre los clientes es preguntarles y medir por qué se pierden las cotizaciones.
¿Está desarrollando las capacidades que necesitará mañana?
Las personas tienen que actualizar sus habilidades cada vez más seguido, y las empresas también; lo desarrollé en ¿Su empresa está preparada para dejar de ser lo que siempre ha sido?
Los Censos Económicos 2024 dan una pista sobre la adopción de canales digitales: en 2023, el 5.6 % de las unidades económicas vendía por internet. Entre las micro fue el 4.4 %; entre las pymes, el 28.7 %, y entre las grandes, el 33 %. No todas las empresas necesitan vender en línea, pero la diferencia muestra que las capacidades se están separando según el tamaño y la dirección de cada empresa.
La estrategia también es decidir qué no hacer
Una pyme recibe solicitudes para fabricar productos nuevos, entrar a otros mercados o agregar servicios. Cada oportunidad puede parecer atractiva, pero no todas son compatibles con sus recursos o su posición.
Atender demasiados mercados puede significar más inventarios, más procesos, más financiamiento y más complejidad, sin mejorar la utilidad. Por eso hay que decidir no solo dónde competir, sino dónde no hacerlo: a qué clientes no venderles y qué pedidos no aceptar, aunque representen ventas adicionales.
Una oportunidad comercial no necesariamente es una oportunidad estratégica.
Tres preguntas para quien dirige
- ¿Dónde estamos compitiendo realmente? No solo en qué industria, sino qué necesidades atendemos, qué alternativas tienen nuestros clientes y qué posición ocupamos frente a los competidores.
- ¿Qué está cambiando a nuestro alrededor? Cómo evolucionan los compradores, qué tecnologías aparecen, qué sustitutos surgen y qué ventajas se están debilitando.
- ¿Qué deberíamos estar haciendo diferente? Qué productos desarrollar, qué mercados atender, qué capacidades fortalecer, qué procesos transformar, qué inversiones hacer y qué actividades abandonar.
No se trata de cambiar por cambiar, sino de tomar decisiones que permitan competir hoy y prepararse para mañana.
El verdadero trabajo de la dirección
Una empresa puede tener buenos productos, gente comprometida, procesos eficientes y ventas estables. Ninguna de esas condiciones asegura, por sí sola, que su estrategia siga siendo la adecuada. Quien dirige tiene que preguntarse periódicamente si está construyendo la empresa correcta, de la manera correcta, para el mercado que de verdad existe.
Antes de fijar la siguiente meta comercial, comprar maquinaria o contratar vendedores, conviene detenerse en una pregunta:
¿Seguimos compitiendo de la manera que más sentido tiene para nuestra empresa y para el mercado de hoy?
Tener una estrategia no significa defender para siempre las decisiones que nos hicieron exitosos. Significa saber cuándo hay que tomar decisiones diferentes para seguir siéndolo.
¿Sus supuestos sobre sus clientes siguen siendo ciertos?
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Saúl Castillo es especialista en ventas para empresas industriales en Monterrey y director de ACTIVAR B2B.
Fuentes
- Michael E. Porter, Estrategia competitiva.
- INEGI, Estudio sobre la Demografía de los Negocios 2023 y Censos Económicos 2024 (resultados definitivos).
- Agencia Internacional de Energía, Global EV Outlook 2025.
- Federación Internacional de Robótica, World Robotics 2025 (datos de 2024).
Los datos corresponden a los años señalados y no son pronósticos.
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