Su empresa tiene metas. ¿Tiene dirección?

Por qué los objetivos no bastan, y qué separa a una empresa ordinaria de una que crece.

Cada enero, miles de dueños de empresa se sientan con su equipo a fijar metas. Presupuesto de ventas, objetivos por área, responsables, bonos. Todo queda en una presentación y todos salen de la junta con su número.

En diciembre, el resultado no corresponde al esfuerzo. Hubo juntas, reportes y horas extra. Los vendedores registraron sus llamadas. Cada área entregó lo suyo. Y la empresa no creció lo que esperaba.

Cuando empiezo a trabajar con una empresa, mis primeras preguntas son sencillas. ¿Cuál es su objetivo de ventas de este año? ¿Qué porcentaje llevan a la fecha? ¿Cuántos prospectos generan al mes? ¿Cuántas visitas tiene su sitio web? Rara vez obtengo una respuesta. Casi siempre trabajamos con estimaciones y con una sola instrucción: "hay que vender más".

No es un caso aislado. En la última encuesta del INEGI sobre productividad de las empresas, dos de cada tres microempresas no daban seguimiento a ningún indicador de desempeño, y solo 9 de cada 100 pymes seguían diez indicadores o más. Tienen una meta, vender más, pero no una dirección: cuánto, con quién, cómo y para qué.

Tampoco es solo cuestión de tener herramientas. Trabajé con una empresa que desarrolla un sistema ERP. Cuando propuse empezar por definir el perfil del cliente ideal y analizar su cartera, el director me detuvo: "Saúl, eso ya lo hicimos. Hemos contratado a muchos consultores y nuestro equipo lo ha desarrollado. Pero cuando se lo pido, me entregan algo que está bien para una empresa que está empezando". Tenían un módulo de ventas propio y especialistas en el área. El trabajo se había hecho varias veces, pero nunca sirvió para lo que hacía falta.

El problema casi nunca está en las metas ni en la gente. Está en lo que pasa entre una cosa y la otra.

Fijar metas es solo la mitad del trabajo

Durante décadas se ha enseñado que dirigir es fijar objetivos: si cada área sabe qué tiene que lograr y cada persona sabe qué le toca, la suma de los esfuerzos lleva al resultado.

Joe D. Batten cuestionó esa idea desde el título de su libro: Beyond Management by Objectives , más allá de la administración por objetivos. Su planteamiento es sencillo: fijar metas es solo una parte de dirigir. La otra parte, la difícil, es convertir esas metas en un esfuerzo coordinado de personas que entienden lo que hacen y para qué lo hacen.

Una empresa no es la suma de sus áreas. Ventas puede cumplir su presupuesto mientras la empresa se queda sin efectivo. Producción puede cumplir su eficiencia mientras llena el almacén de lo que nadie pidió. Compras puede conseguir el mejor precio en material que va a pasar meses guardado. Cada área presenta buenos números y la empresa, en conjunto, pierde. Lo expliqué con números en Su empresa vende más. ¿Por qué no gana más?.

Tener metas es tener destino. Dirigir es que cada persona sepa para qué camina hacia él, y que todos caminen hacia el mismo lado.

La pregunta que casi nadie contesta: ¿para qué?

Batten propone que cada persona debería conocer seis cosas de su trabajo: qué hace, dónde, cuándo, con quién, cómo y, sobre todo, para qué. Batten escribió en inglés, donde una sola palabra, why , sirve para preguntar las dos cosas. En español conviene precisarlo: lo que importa aquí no es la causa del trabajo, sino su propósito.

Las primeras cinco suelen estar en la descripción del puesto. La sexta casi nunca. Y no es un problema solo de los puestos operativos: en un estudio publicado en Harvard Business Review con 11,000 ejecutivos y gerentes de más de 400 empresas, solo uno de cada tres gerentes de alto nivel pudo nombrar correctamente las tres prioridades de su propia empresa. Gallup encontró en 2025 que apenas la mitad de los empleados en Estados Unidos dice saber con claridad qué se espera de su trabajo.

Hace años estuve en una empresa de venta multinivel. Lo primero que nos pedían era llenar una hoja con veinte nombres y sus teléfonos. Yo pensaba: ¿para qué, si ya los tengo en el celular? Después escribíamos nuestro guion de venta. Y al final de la hoja había una última línea: para qué lo estás haciendo. El líder del grupo me dijo que esa era la más importante: "Cuando te dé flojera, cuando el rechazo ya te duela, lo único que te va a sacar de ese bache es saber para qué lo estás haciendo".

Se puede pensar lo que se quiera de ese modelo de negocio, pero en eso tenía razón. Un vendedor industrial escucha muchos más "no" que "sí". Si su trabajo es "hacer llamadas", cada rechazo lo desgasta. Si sabe para qué las hace, el rechazo es parte del camino.

Ese es el para qué personal, y sostiene el esfuerzo. Hay otro igual de importante: el para qué del puesto, que orienta el trabajo. Una empresa necesita los dos.

Existe una técnica conocida, los cinco porqués, que sirve para encontrar la causa de un problema mirando hacia atrás. Aquí conviene hacer lo contrario: preguntar cinco veces para qué, mirando hacia adelante, hasta llegar al propósito. Haga el ejercicio con la persona que prepara las cotizaciones:

• Preparo cotizaciones. ¿Para qué?
• Para que el cliente conozca el precio. ¿Para qué?
• Para que pueda decidir su compra. ¿Para qué?
• Para que nos compre a nosotros y no a la competencia. ¿Para qué?
• Para que entren pedidos que dejen utilidad. ¿Para qué?
• Para que la empresa crezca y pueda seguir pagando a su gente, a sus proveedores y a sus dueños.

Quien llega al último escalón deja de medir su trabajo por cuántas cotizaciones envía. Empieza a fijarse en si la información está completa, si el precio cubre el costo real, si la respuesta llegó antes que la de la competencia y si alguien le dio seguimiento.

No cambió su puesto. Cambió lo que entiende por hacerlo bien.

Lo que se premia es lo que se hace

Una empresa puede decir que busca resultados y, al mismo tiempo, premiar la actividad.

Pasa en ventas cuando se mide cuántas llamadas hace un vendedor y no cuántas oportunidades abre; lo escribí en 300 llamadas a la semana no son productividad. Pasa cuando se pagan comisiones sobre lo que se factura y no sobre lo que se gana; lo expliqué en La espada de doble filo. Y pasa fuera de ventas: se reconoce a quien se queda más horas, al gerente que asiste a más juntas o al área que entrega más reportes.

Martin Gutmann lo resume en una charla TED: celebramos al líder que apaga el incendio y pasamos por alto al que, gracias a su preparación, evitó que empezara.

La actividad se ve y se mide fácil. La contribución cuesta más trabajo medirla. Por eso muchas empresas terminan premiando lo primero, aunque digan que buscan lo segundo.

Y la gente aprende rápido. Hace lo que se premia, no lo que se dice. Si se premia la actividad, nadie pregunta para qué.

Dos empresas con los mismos recursos

Batten presenta un contraste que vale la pena contar.

En la primera empresa, la gente entendía el propósito, los objetivos y lo que cada quien aportaba. La productividad mejoró.

En la segunda había todo lo que se supone que hace falta: estructura formal, metas claras, ejecutivos bien pagados y buenas ventas. Y aun así no tenía entusiasmo, iniciativa ni sentido de propósito. Era una empresa que confundía la inteligencia con el buen juicio, la franqueza con la agresividad y la actividad con los resultados.

Las dos tenían recursos. Solo una sabía convertirlos en esfuerzo colectivo.

Con los agentes de inteligencia artificial veo cada vez más empresas como la segunda. Hoy podemos generar más reportes, más mensajes y más documentos que nunca, y los generamos. Pero si nadie pregunta para qué, solo producimos más actividad. Lo planteé en Estamos automatizando procesos que nunca debimos conservar. Un estudio de BetterUp y la Universidad de Stanford encontró que 40 % de los trabajadores de oficina en Estados Unidos recibió en el último mes trabajo hecho con IA que parecía terminado, pero no servía, y que corregir cada caso tomó casi dos horas.

La dirección empieza por el dueño

Batten insiste en algo que incomoda: los cambios buenos pierden fuerza en cuanto la dirección deja de poner el ejemplo.

La motivación no se le puede encargar a Recursos Humanos ni resolver con un bono. Se nota en cómo dirige el dueño todos los días: qué pregunta en las juntas, qué celebra, qué castiga, qué decisiones deja tomar y cuáles se reserva. Según Gallup, el jefe directo explica alrededor del 70 % de las diferencias de compromiso entre un equipo y otro. Y el compromiso está bajo: en México, solo 29 % de los empleados está comprometido con su trabajo; en el mundo, 20 %.

No tiene sentido pedir iniciativa y castigar cada error. Ni pedir autonomía cuando cualquier decisión necesita la firma del dueño.

Y el dueño también necesita su propio para qué. Hay una fábula muy conocida: un empresario le aconseja a un pescador trabajar más horas, comprar un barco, luego una flota, y hacerse rico, para que un día pueda retirarse a un pueblo tranquilo a pescar y a descansar con su familia. "Eso es lo que hago ahora", le contesta el pescador.

Casi siempre se cuenta para burlarse del empresario. Yo la leo de otra forma: el empresario tenía metas muy claras, pero nunca se había preguntado para qué. Y esa respuesta lo cambia todo. No es lo mismo crecer para vender la empresa en cinco años, que para dejarla a los hijos o para dejar de trabajar doce horas diarias. Cada respuesta pide metas, contrataciones e inversiones distintas.

Antes de pedirle a su gente que sepa para qué existe su puesto, el dueño tiene que saber para qué existe su empresa.

Cinco preguntas antes de fijar las metas del próximo año

1. ¿Cada persona de su equipo sabe para qué existe su puesto, no solo qué le toca hacer?
2. ¿Qué está premiando en la práctica: la actividad o la contribución?
3. ¿Las metas de cada área suman a la empresa o compiten entre sí?
4. ¿Qué actividades, reportes o puestos mantiene solo porque siempre han existido?
5. ¿Sabe usted para qué quiere que crezca su empresa, y lo sabe su equipo?

La pregunta de fondo

Fijar metas es indispensable. Pero no es dirigir.

Una empresa puede tener buenos planes, gente capaz y recursos suficientes, y aun así obtener resultados mediocres si esos esfuerzos no van hacia el mismo lado. La diferencia aparece cuando cada persona entiende qué aporta, tiene las condiciones para hacerlo y actúa en la misma dirección que los demás.

Para muchos dueños, el reto no es que su gente trabaje más. Es construir una empresa donde pueda trabajar mejor.

Y hay una pregunta que lo resume todo: ¿qué pasaría con su empresa si mañana usted dejara de supervisar personalmente a su gente? ¿Seguirían tomando decisiones, resolviendo problemas y generando resultados, o se quedarían esperando instrucciones?

La respuesta depende, sobre todo, de una cosa: si su gente sabe para qué hace lo que hace.

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Hablar con Saúl

Saúl Castillo es especialista en ventas para empresas industriales en Monterrey y director de ACTIVAR B2B.