La espada de doble filo: incentivos que sí ejecutan la estrategia comercial

Una empresa puede invertir meses en definir su estrategia comercial y destruirla en una tarde con un mal plan de comisiones.

• Puede pedirle al vendedor que cuide el margen, pero si le paga solo sobre facturación, buscará facturación.
• Puede pedirle clientes nuevos, pero si gana lo mismo atendiendo la cartera existente, tendrá pocos incentivos para desarrollar mercado.
• Puede pedir colaboración entre vendedores, pero si cada uno cobra solo por su territorio, protegerá su territorio.
• Y puede fijar una meta de ventas, verla cumplirse al 100 % y descubrir al final del mes que la empresa no tiene dinero suficiente para pagar la operación y la comisión prometida.

Este último escenario lo encuentro con frecuencia en empresas medianas. El vendedor dice: «Cumplí mi meta». Administración responde: «Pero todavía no cobramos». Finanzas advierte: «No hay flujo». Y el dueño termina financiando la diferencia.

Ninguno está necesariamente equivocado. El problema está en el diseño del sistema. Vender no es lo mismo que facturar; facturar no significa tener margen, y tener utilidad contable no significa tener dinero disponible.

Venta ≠ facturación ≠ margen ≠ cobranza ≠ flujo de efectivo

Por eso la compensación variable es una espada de doble filo. Bien diseñada, atrae talento, dirige el esfuerzo hacia las prioridades estratégicas y acelera resultados. Mal diseñada, provoca comportamientos oportunistas, ventas poco rentables, competencia interna, resistencia al cambio y problemas de liquidez.

En una empresa B2B, la compensación no es solo una decisión de Recursos Humanos. Es parte de la arquitectura comercial y financiera del negocio.

Los incentivos también son estrategia

En The Complete Guide to Sales Force Incentive Compensation , de Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer, hay varios casos que muestran un problema vigente: los incentivos no solo remuneran resultados; diseñan comportamiento.

IBM lo descubrió en su transformación comercial de la década de 1990. La compañía reorganizaba su fuerza de ventas alrededor de grandes clientes globales: quería dejar de vender productos aislados y ofrecer soluciones integrales con recursos de distintos países.

La estrategia había cambiado. Los incentivos, todavía no.

Un gerente global de la cuenta de Ford consiguió una operación de US$7 millones para las operaciones europeas del fabricante. Para implementarla necesitaba al equipo de IBM en Alemania. Pero cerca de 80 % del trabajo se haría fuera de ese país, y los representantes alemanes cobraban por instalaciones dentro de Alemania.

Desde el cliente, el resultado parece absurdo; desde el vendedor, era perfectamente racional: el equipo pasó semanas discutiendo cómo se le compensaría por participar en el proyecto internacional.

IBM quería comportamiento global, pero seguía pagando por comportamiento local. De ahí sale una de las reglas más importantes al diseñar una organización comercial:

Si la estrategia y los incentivos dicen cosas distintas, el dinero suele ganar.

Complejidad no es sofisticación

IBM llegó a operar esquemas en los que un vendedor debía atender hasta 20 medidas de desempeño. El fenómeno se describió como incentive plan obesity , obesidad del plan de incentivos: tantas métricas, reglas y excepciones que el vendedor pierde claridad sobre qué priorizar.

Lo mismo ocurre en organizaciones mucho más pequeñas. Un fabricante de equipo médico llegó a manejar decenas de tablas de comisiones, cientos de productos, bonos y aceleradores. Aun con capacitación y manuales, muchos vendedores no podían explicar cómo se calculaba su compensación. La solución fue radical: simplificar el esquema hasta que cupiera en una tarjeta en la cartera del vendedor.

Si el vendedor no entiende qué comportamiento produce qué recompensa, el incentivo difícilmente dirigirá su comportamiento. Un plan más complejo no es necesariamente un plan más inteligente.

El incentivo puede funcionar y el negocio perder

Una compañía quería impulsar un producto secundario que sus vendedores ignoraban. Creó un concurso, y funcionó: más de la mitad del equipo superó el objetivo.

El problema fue que, para ganar el concurso, los vendedores descuidaron los dos productos estratégicos que generaban la mayor parte de las ventas y utilidades. El incentivo funcionó perfectamente. El negocio no.

Por eso no basta con preguntar qué comportamiento se quiere provocar. También hay que preguntar:

¿Qué podrían dejar de hacer mis vendedores para conseguir la recompensa que estoy ofreciendo?

Toda métrica genera comportamiento, y todo comportamiento tiene consecuencias.

Cuando el vendedor cumple la meta y la empresa no tiene dinero

Supongamos una meta mensual de $1 millón y una comisión de 5 %. El vendedor vende exactamente $1 millón: cumplió el 100 % y espera $50,000.

Ahora, la misma operación vista desde finanzas:

• Ventas: $1,000,000
• Costo de producir o adquirir lo vendido: −$650,000
• Margen bruto: $350,000
• Gastos de operación: −$300,000
• Comisión: −$50,000
• Resultado: $0

Y eso suponiendo que el millón ya se cobró. Si los clientes compraron a crédito y solo una parte entró a caja, la empresa puede tener un tablero comercial impecable y una cuenta bancaria vacía.

El vendedor puede decir, con razón: «Cumplí la meta que ustedes me pusieron». El dueño también, con razón: «No tengo flujo para pagarte». El problema ocurrió mucho antes: la meta estaba mal diseñada.

La cuota no debería empezar por cuánto queremos vender

Muchas empresas construyen sus metas así: cuánto vendimos el año pasado, cuánto queremos crecer y cuánto debería vender cada ejecutivo. Dividen el resultado entre vendedores y meses, y obtienen una cuota.

Falta la mitad de la ecuación. La meta también debe construirse desde la economía del negocio:

• ¿Cuánto cuesta operar la empresa?
• ¿Cuál es el margen real?
• ¿Cuánto cuesta adquirir, producir y entregar lo vendido?
• ¿Cuánto capital de trabajo se necesita?
• ¿Cuánto tarda una venta en convertirse en efectivo?
• ¿Cuánta utilidad se quiere conservar?
• ¿Cuánto se puede destinar a compensación comercial?

Solo entonces se puede responder la pregunta correcta: ¿cuánto hay que vender, con qué margen y en qué condiciones, para que el 100 % de la cuota signifique que el negocio funciona?

Un ejemplo simplificado: una empresa necesita $500,000 mensuales para sostener su estructura y quiere $100,000 de resultado operativo. Debe generar $600,000 de margen. Con un margen bruto promedio de 30 %, vender $1 millón produce solo $300,000; necesitaría vender alrededor de $2 millones. Y después aún debe considerar la compensación comercial, los impuestos, el capital de trabajo y, sobre todo, cuándo entra el efectivo.

Por eso la primera pregunta no es «¿qué porcentaje de comisión debemos pagar?», sino:

¿Qué nivel de ventas, margen y cobranza hace económicamente sostenible pagar esa comisión?

No todo peso vendido vale lo mismo

Dos operaciones de $100,000:

• Operación A: venta de $100,000 con 45 % de margen; margen bruto de $45,000; comisión de 5 % sobre facturación: $5,000.
• Operación B: venta de $100,000 con 15 % de margen; margen bruto de $15,000; comisión de 5 % sobre facturación: $5,000.

Para el vendedor que cobra sobre facturación, ambas valen lo mismo. Para la empresa, una vale tres veces más que la otra.

Tampoco vale lo mismo vender $100,000 con pago anticipado que con crédito, ni una operación sencilla que otra que exige ingeniería, instalación, logística y servicio posterior. Y, sin embargo, un tablero comercial tradicional muestra lo mismo en los cuatro casos: «Ventas: $100,000».

Facturar más no significa necesariamente ganar más. La organización necesita saber cuánto valor económico produce cada tipo de venta.

La compensación debe evolucionar con el negocio

No existe un porcentaje universalmente correcto: ni 5 %, ni 7 %, ni 10 %, ni una mezcla de 70/30 entre sueldo fijo y variable. Un vendedor que abre un mercado desde cero no hace el mismo trabajo que quien administra una cartera consolidada, y no se puede fijar con la misma precisión la cuota de un producto que aún se está probando que la de uno con diez años en el mercado.

El sistema debe evolucionar en tres etapas, las mismas que describí al hablar de ingeniería comercial:

• Experimentación. Todavía se está descubriendo quién compra, cuánto paga, cuánto dura el ciclo y qué propuesta interesa. Conviene reconocer comportamientos estratégicos y aprendizaje comercial verificable, sin pagar por simple volumen de actividad.
• Validación. Ya hay clientes reales; se conocen precios, márgenes, conversiones y perfiles de comprador. Conviene desplazar el incentivo hacia resultados económicos: volver a vender, y con rentabilidad.
• Escalamiento. Se conocen cuentas necesarias, conversiones, ticket promedio, margen, ciclo y capacidad por vendedor. Ahora sí caben cuotas, umbrales y aceleradores con fundamento, después de probarlos financieramente.

Un plan de compensación también necesita prueba de estrés

Antes de aprobar un plan, hay que correrlo en escenarios. Con los números del ejemplo anterior (costo de 65 %, gastos de operación de $300,000 y comisión de 5 % sobre facturación):

• 70 % de cumplimiento: ventas de $700,000, margen bruto de $245,000, comisión de $35,000. Resultado de la empresa: −$90,000 .
• 100 % de cumplimiento: ventas de $1,000,000, margen bruto de $350,000, comisión de $50,000. Resultado de la empresa: $0 .
• 120 % de cumplimiento: ventas de $1,200,000, margen bruto de $420,000, comisión de $60,000. Resultado de la empresa: +$60,000 .

Al 70 % de cumplimiento, el vendedor cobra $35,000 y la empresa pierde $90,000. Y el cálculo todavía supone que todo se cobró.

Las preguntas de la prueba son simples:

• ¿Qué pasa si se alcanza solo 70 % del pronóstico? ¿Y si se llega a 120 %?
• ¿Cuánto cobra el vendedor y cuánto conserva la empresa en cada caso?
• ¿Qué ocurre con el flujo de efectivo?
• ¿Existe algún escenario en el que el vendedor gane mucho mientras la empresa pierde dinero?

Ventas y cobranza pertenecen al mismo sistema económico

En B2B, vender y cobrar pueden estar separados por semanas o meses. Eso no significa trasladar al vendedor todo el riesgo financiero: él no controla la facturación, la recepción de mercancía ni los procesos administrativos del cliente.

Pero tampoco tiene sentido un sistema que premie operaciones muy buenas en lo comercial y destructivas en lo financiero. Según el modelo de negocio, el diseño puede combinar ventas, margen, negocio nuevo, calidad de la cuenta, productos estratégicos, condiciones comerciales y, cuando corresponda, cobranza.

Un punto práctico para México: la Ley Federal del Trabajo limita la posibilidad de retener o descontar comisiones de operaciones ya concluidas. Si la comisión va a depender de la cobranza, el plan debe definir por escrito, desde el inicio, cuándo se considera concluida una operación. Conviene revisar la redacción con un abogado laboral antes de comunicarla al equipo.

El objetivo no es complicar el esquema. Es que el resultado que beneficia al vendedor también beneficie a la empresa.

Primero la economía, después la meta, al final la comisión

Quizá este sea el error de fondo. Normalmente se empieza por «¿cuánto quiero que venda cada vendedor?» y después «¿qué porcentaje le pago?». El orden debería ser otro:

1. Comprender la economía: costos, margen, gastos de operación, capital de trabajo, flujo y utilidad deseada.
2. Determinar el resultado comercial que la empresa necesita producir.
3. Construir las cuotas a partir de ese resultado.
4. Identificar las actividades y avances que conducen a él.
5. Diseñar la compensación que alinea el comportamiento del vendedor con la economía del negocio.

Si una empresa declara «queremos clientes nuevos con buen margen» pero paga 5 % sobre cualquier facturación, su estrategia dice una cosa y su sistema económico dice otra: «venda cualquier cosa, a cualquier cliente y con cualquier margen, mientras facture».

El vendedor solo responde a las reglas que la empresa diseñó. La solución no es supervisarlo más; es diseñar mejor el sistema.

Un plan de incentivos no es solo una forma de pagar vendedores. Es una capa de control del sistema comercial y financiero. Cada peso de compensación variable envía una señal sobre lo que la organización considera importante, y el equipo aprende rápido a seguir esas señales.

Alcanzar una meta de ventas mientras la empresa pierde dinero o se queda sin efectivo no significa que el vendedor haya fallado. Significa que se diseñaron las métricas equivocadas.

En la parte alta del embudo ocurre el mismo error con otra cara: confundir actividad con avance. Lo analizo en 300 llamadas a la semana no son productividad.

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Hablar con Saúl

Saúl Castillo es especialista en ventas para empresas industriales en Monterrey y director de ACTIVAR B2B.

Fuente

• Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer, The Complete Guide to Sales Force Incentive Compensation , AMACOM, 2006.